2026年，酒业进入从“产能驱动”转向“需求约束下的高质量发展”的关键阶段，“防守反击”成为年度核心主题。
六大策略以多品汇量筑牢产品根基，以区域深耕守住核心阵地，以费投效率优化弹药配置，以组织驱动强化执行保障，以创新增长激活突围引擎，以利益共同体稳固长期底盘。
文｜李振江 吴烁
李振江系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员
和君咨询副总经理、资深合伙人
和君酒水事业部总经理
吴烁系和君酒水事业部高级咨询师
2026年的酒业格局正站在“防守反击”的历史性关口。宏观层面，今年政府工作报告明确“稳中求进、创新驱动、扩大内需”的总基调，财政货币政策在规模保持的同时实现结构性焕新——从“投资于物”转向“投资于人”。
行业层面，酒业“冰火两重天”的分化格局进一步强化，真正意义上的产业分化正式开启；2026年酒业分化不是趋势，是现实。
行业增长依然在，但增长的分配方式已发生根本性变化——从普惠式增长转向结构性增长，从规模驱动转向质量驱动。
第一部分
浅析当前行业宏观环境
2026年是“十四五”规划收官与“十五五”规划谋篇布局的关键衔接之年，《政府工作报告》以“稳中求进、以进促稳、先立后破”为核心总基调，以创新驱动、扩大内需、促进消费、保障民生、智能经济等全年经济发展核心方向，不仅划定了宏观经济的运行框架，更从底层重构了白酒行业发展的政策逻辑与市场环境。
财政货币政策
和君咨询认为，政策力度持平结构焕新，从“投资于物”向“投资于人”根本性转向。
2026年财政货币政策在总量规模上保持稳健克制，但在发力结构上实现了历史性转向，核心从过去聚焦基建投资、产业硬件投入的“投资于物”，全面转向聚焦人力资本提升、消费能力培育、市场主体活力激发的“投资于人”。
政策层面新设立1000亿元财政金融协同促内需专项资金，通过贷款贴息、融资担保、风险补偿等市场化方式，精准支持内需市场扩容与实体经济发展，形成了“财政引导、金融协同、精准滴灌”的政策新模式。
首先，倒逼行业回归消费本质，告别粗放增长模式；其次，终端渠道生态持续修复，经营成本有效优化；最后，产业升级获得政策支撑，高质量发展路径了然清晰。
政策对智能经济、科技创新的持续发力，与酿酒产业提质升级指导意见形成政策合力，推动白酒行业从传统酿造向智能酿造、科学酿造转型，为酒企的生产端升级、供应链优化、数字化管理提供了政策支持与资金通道，打开了行业高质量发展的长期空间。
促消费政策
和君咨询认为，政策从“单一工具”到“组合矩阵”，双轮驱动激活消费内生动力。
2026年促消费政策实现了质的飞跃，彻底告别了过去依赖财政补贴、节日促销的“单兵突进”模式，构建起“财政+金融”双轮驱动的全周期、全场景政策组合矩阵，连续两年将扩大内需放在年度工作任务首位，把“深入实施提振消费专项行动”摆在核心位置。
这一政策体系，为白酒行业带来了三大确定性机遇：核心消费场景全面复苏，中端价格带迎来红利窗口；场景创新与渠道升级获得明确政策指引；推动行业从脉冲式增长转向常态化动销。
“财政+金融”的双轮驱动模式，告别了短期节日补贴的刺激模式，转向构建长期可持续的消费促进体系。这就要求酒企摒弃过去“大促冲量、淡季躺平”的经营模式，建立常态化的消费者培育体系、全周期的动销管理体系，实现全年经营的稳健均衡增长。
收入提升政策
和君咨询认为，政策从“宏观倡导”到“制度供给”，筑牢消费长期增长根基。
收入是消费的根本前提，2026年《政府工作报告》在居民收入提升上迈出了关键性的制度性一步，首次将“增加居民财产性收入”纳入核心政策框架，从过去宏观层面的倡导提升居民收入，升级为系统性的制度供给。这一制度性突破，为白酒行业的长期发展奠定了坚实的消费底盘。
首先，中等收入群体扩容，带动消费结构稳步升级。中等收入群体是白酒消费的核心中坚力量，增收计划的落地将直接推动中等收入群体规模扩容与收入提升，进而带动白酒次高端、中端核心价格带的消费需求，为酒企的产品结构升级、品牌价值提升提供了长期的消费基础。
其次，消费信心持续修复，可选消费需求稳步释放。财产性收入纳入政策框架与民生保障的持续强化，将从根本上改善居民长期可支配收入预期，降低预防性储蓄意愿，消费意愿将稳步回升。
最后，长期向好预期明确，推动行业转向长期主义竞争。收入提升的制度性供给，带来的是消费市场的长期可持续复苏，而非短期脉冲式反弹。
无论是区域深耕、品牌建设，还是消费者培育、厂商利益共同体构建，都需要坚持长期主义，推动行业从短期同质化内卷，转向长期品牌力、产品力、服务力的综合竞争。
第二部分
2026年酒业发展九大趋势研判
2026年，酒业进入从“产能驱动”转向“需求约束下的高质量发展”的关键阶段，“防守反击”成为年度核心主题。
以下九大趋势，是和君咨询基于宏观政策解读、行业深度调研和标杆企业实践的系统性研判。
整体格局
酒业“冰火两重天”的行业格局进一步强化，真正意义上的分化正式开启。
组织与业绩的双重承压仍将持续，方法论创新、上下一心、内外协同，将成为增长的主流形态，“团结”是发展的关键要素。
如果说2025年行业讨论的是“分化趋势”，那么2026年，分化已经从趋势演变为结构性现实。2026年不是“分化”，而是“决裂”——一线名酒与区域龙头形成双增长极，中间地带的全国化二线品牌面临被双重挤压的困境，大量无品牌、无品质的中小酒企将加速出局。这一判断正被最新数据持续验证。
头部集中与尾部出清同步加速
据上市公司公开财报，2025年前三季度，白酒行业TOP6企业营收占比已超过86%，利润集中度高达92%。2026年一季度，茅台单季营收539.09亿元，大象仍在起舞。
与此同时，大量区域中小酒企营收增速已降至5%以下，部分企业陷入亏损边缘。行业正在经历一场剧烈的“优胜劣汰”——头部企业的规模效应和品牌壁垒不断加固，尾部企业的生存空间被持续压缩。
名酒调整折射行业结构性压力
五粮液当前正处于深度调整的关键节点。据中信建投、华创、招商证券2026年2—3月的联合调研数据，其渠道去库存压力不容忽视。
但积极信号同样明显：世界杯联名小酒在山姆会员店首发即售罄，普五控量挺价策略有效收窄批价波动区间，系列酒在县域市场的渗透率持续提升。五粮液的调整，不是企业层面的个案，而是整个次高端价格带承压的缩影——名酒尚且如此，非名酒的处境可想而知。
组织变革与厂商协同成为分水岭
2025年全年，白酒行业发生高管变动的企业超过20家，2026年一季度换帅频率未见减缓。除茅台外，洋河股份完成销售公司总经理更替，舍得酒业引入复星体系高管启动组织扁平化改革，酒鬼酒调任中粮体系资深管理者主抓渠道下沉。
与此同时，“团结”成为发展的关键词——不仅是厂商之间的团结，更包括企业内部组织上下同欲、产业链上下游协同联动。“团结不是口号，是生产力。在行业分化的关键窗口期，谁能率先完成内部组织共识和外部厂商一体化，谁就能在2026年拿到增长的主动权。”
增长聚焦
白酒进入“一线名酒+区域名酒”的“双增长极”时代，产业成熟期第二阶段的典型特征愈发清晰。
区域化酒企的增长确定性更显著：一线名酒的新增量在于价盘稳定与出海，区域酒企的新增量在于模式升级与场景延伸。
过去由一线名酒单极驱动的增长模式正在被颠覆，区域名酒正成为并驾齐驱的第二增长引擎。“未来的竞争格局不是‘赢家通吃’，而是‘双极共生’。一线名酒做高做广，区域名酒做深做透，各自找到不可替代的增长路径”。
名酒深耕国内与开拓海外并进
一线名酒的新增量在两个方向上比较明确。价盘稳定带来市场纵深增量——茅台通过1935等系列产品在高端价格带形成第二增长曲线、汾酒的精细化运营使得在全国化的进程中稳步提升。
海外布局同步推进——中国白酒国际化已从“概念”走向“实操”，2025年中国白酒出口量价双增，茅台、五粮液、汾酒在东南亚、欧洲市场渠道布局加速落地。
区域酒企模式升级驱动深耕增长
区域酒企的增长确定性更加显著，增量来源于模式升级——从传统的“招商+铺货”升级为“直营+深度协销”。古井贡酒在安徽的实践是最好的说明：其“乡镇联营体”模式通过与乡镇级经销商深度绑定——共同出资、共同管理、利润共享——以“一镇一商”实现县域市场极高渗透率。
厂家控股、经销商参股并负责本地运营，既保证了品牌和价格体系的绝对控制，又释放了本地渠道资源和客情优势。这一模式正在被越来越多区域酒企复制推广，成为区域深耕的核心打法。
价格段变窄
50-300元成为核心战场，市场预计继续扩容15%以上。100-300元价位段竞争更胶着、拉扯更激烈；百元价格带成为发展红线，300元以上价格段是少数品牌的争夺战，更是持久战。
2026年酒业价格竞争格局的最大变化在于：价格段进一步收窄，50-300元成为全行业的核心战场。这一价格区间的形成，是大众消费升级与高端消费降级双向挤压下的“黄金交汇点”，也是存量竞争时代最具确定性的增长区间。
50-300元价格带持续扩容，百元内区间升级为战略要地
50-300元价格带市场预计继续扩容15%以上。据中国酒业协会数据，100-300元中端白酒仍占据约45%的最大市场份额，增速保持在两位数。值得注意的是，50-100元“百元内价格带”正从过去的“低端走量区”升级为“战略必争区”——低于50元利润空间微薄，高于300元竞争门槛陡增，而50-100元恰恰是县域大众宴席（白喜事）和日常聚饮的“甜点价位”。
100-300元区间竞争胶着，多品牌交织博弈
100-300元区间已进入多品牌交织博弈、竞争全面胶着的新阶段，既是区域酒企赖以生存的核心生命线，也是全国名酒系列酒下沉布局的主攻主战场。
避不开的核心布局：100-300元是区域酒企品牌培育、用户沉淀、渠道夯实的核心载体。名酒系列酒下沉多依赖传统流通大商，难以渗透乡镇末梢终端；而区域酒企可深耕本地餐饮直供、宴席联盟、社群团购、乡镇网点等精细化渠道，通过政策倾斜、终端赋能、宴席促销、开瓶激励等方式，牢牢锁定终端与消费者，构建产品+渠道+用户的区域独占闭环，在多品牌博弈的胶着市场中，实现份额稳固、逐年增量。
强大的增长空间：100-300元作仍保持稳健扩容态势。大众消费升级、宴席需求释放、县域市场崛起持续托举赛道增量。名酒下沉本质是抢占存量，而区域酒企可凭借本土深耕能力，挖掘县乡下沉市场空白、宴席专属场景增量，在胶着竞争中切割份额、实现销量稳步抬升。尤其县域及乡镇宴席市场，基本被这一价位垄断，既有体面感又兼顾成本承受力，是刚性最强、复购最高、受众最广的价格区间。区域酒企一旦放弃此赛道，就等于丢失本土最大消费基本盘，彻底丧失市场立足根基。
300元以上为少数品牌战场，多数品牌面临结构性压力
除茅台、五粮液、国窖1573等极少数品牌外，大多数品牌在300元以上价位段持续承压。据中国酒业协会数据，2025年500元以上次高端价格带商务宴请用酒量同比下降约10%。
“300元以上的增长，靠的是品牌厚度，不是渠道推力。对于大多数区域酒企，与其在300元以上死磕，不如在50-300元做深做透、做到不可替代。”红太阳酒业精准定位100-300元核心价格带，以“红色经典”系列聚焦大众宴席和商务招待场景，避开名酒高端正面战场，在区域市场实现差异化增长。
费投结构
行业进入“大舍大得”的费投模式，上市公司连续3年保持18%增长，2026年仍将维持较高费投比例，竞争门槛进一步抬高。
费投结构优化需基于对竞争对手的充分分析展开——以多打少是技术活，技术不过硬就会陷入被动。
行业进入“大舍大得”的费投模式已是确定性事实。上市公司连续三年保持18%的营销费用增长，2026年仍将维持较高费投比例，竞争门槛被进一步抬高。在存量竞争环境下，市场增长不再是“跑马圈地”式的自然扩张，而是“寸土必争”式的零和博弈——每一分市场份额的增长，都需要从竞品手中硬抢。
高费投从周期性现象转为结构性常态
过去行业存在一个认知误区——认为费投增长是周期性现象，熬过投入期就能回到“低费投、高利润”的黄金时代。和君始终秉承科学施策，重视费投的有效性和精准性、但2026年的现实是：只要行业增速低于参与者扩张意愿，费投竞赛就不会停止。以泸州老窖为例，其销售费用率持续攀升，但确实换来了市场份额的稳步提升。高费投不是“要不要”的选择题，而是“怎么花得更高效”的必答题。
费投效率成为核心竞争力，精准化与内容化是关键
费投效率不是省出来的，是管出来的。2026年赢家不是花钱最多的企业，而是花钱最聪明的企业——每一分钱都要同时解决“今天动销”和“明天品牌”两个问题。
头部企业的破局之道在于“三化”：费用投向精准化——基于终端开瓶数据动态调整费用分配，将预算从低动销率区域向高动销率区域转移；费用形式内容化——从“买赠促销”升级为“消费者体验”（品鉴会、酒庄游、私享晚宴）；费用评估系统化——建立“费投－动销－品牌”三位一体的效果评估模型。
模式选择
聚焦有限区域持续深耕，深化“直营+深度协销”模式，是发挥区域优势的关键，也是当前实现持续增长的“压舱石”。
聚焦是酒业的核心模式，区域深耕是行业的共同选择。“做大做全”的时代已经过去，“做强做透”成为增长的主旋律。酒业的渠道结构决定了——任何一个品牌都不可能在全国所有市场同时做到深度覆盖。在资源有限的前提下，选择最有优势的区域市场进行战略性聚焦、系统化深耕，是应对存量竞争的最优解。
聚焦深耕“验证了深度优于广度的增长逻辑”
汤沟酒业坚持“暂不出省、做深苏北”的聚焦战略，在江苏两灌地区构建了无可撼动的市场地位，是“深度优于广度”的又一例证。丛台酒业聚焦邯郸根据地，以“聚焦有限区域持续深耕”为战略核心，验证了“与其在十个市场做面上好看，不如在一个市场做到不可替代”的逻辑。
“直营+深度协销”实现厂家深度控盘终端
这一模式的本质是将过去依赖经销商网络的“粗放式分销”，转变为厂家深度介入终端运营的“精细化协销”。
核心路径包括三个层面：厂家直营团队与经销商协销团队的双线管理——厂家负责品牌建设和市场策略，经销商负责终端覆盖和客情维护，利润分配建立透明机制；终端门店的分级分类运营——按销量贡献和潜力分为A/B/C三级分别匹配不同资源；数字化工具赋能协销过程管理，实现从铺货到动销的全链路可视化。
市场增量
县域市场的战略性、规模化深耕，是增长的最大确定性。新的营销方法论组合与组织管理机制，更多出现在这一领域。
如果说2026年酒业增长有一个“最大确定性”，那就是县域市场。2026年政府工作报告首次提出“激发下沉市场消费活力”，从国家顶层设计上为县域消费升级定调。中国县域常住人口约7.4亿，占全国总人口的52%以上，但县域社会消费品零售总额占比仅约38%，存在巨大的提升空间。
县域不是补充市场，是主战场。谁能系统性地拿下县域，谁就能在下一个五年周期内锁定增长。
县域消费升级势能强劲，量价齐升趋势明确
过去很多酒企将精力和资源集中于一、二线城市和省会市场，但当这些市场的竞争趋于饱和时，县域市场被忽略的增长势能正在集中释放。多数发达地区县域人均GDP已超过10万元，消费能力与二线城市趋近。和君咨询2026年春节调研发现，多数区域宴席用酒均价已从200元提升至250元/瓶以上。县域消费升级依然稳健。
方法论创新与组织适配，是县域深耕的关键
县域深耕的关键不在于“铺货”，而在于方法论创新和组织适配。新的营销方法论组合包括“社区店运营+宴席场景拦截+圈层营销+即时零售”的系统整合。
社区店作为县域消费的神经末梢，是品牌距离消费者最近的触点；宴席场景是县域白酒消费的核心驱动，占据宴席即占据口碑传播制高点；圈层营销通过县域关键意见领袖（乡镇企业家、红白喜事总管等）实现信任传递；即时零售则解决了县域消费者“想喝就买”的即时性需求。
健康化
具备健康属性的产品与品类（低糖、低醇、功能化）迎来广阔发展空间，产品品质升级+产品叙事方式革新，将批量催生新的明星产品。
2026年，具备健康属性的产品与品类迎来广阔发展空间。产品品质升级与产品叙事方式革新，将批量催生新的明星产品。健康化已从“小众需求”演变为“大众共识”，成为酒业产品创新的核心方向之一。
年轻消费群体对“饮后舒适度”的需求驱动健康化产品爆发
90后、00后成为酒类消费的重要增量人群，超过65%的年轻消费者将“饮后舒适度”作为选酒的重要考量因素。低糖、低醇、功能化的产品正在从“小众尝鲜”走向“大众选择”——无醇精酿啤酒全球市场规模预计2026年达290亿美元，低度果酒、茶酒等新品类在中国电商平台成交额增长5倍以上。
（数据来源：中国酒业协会调研；GlobalMarketInsights；中国电商平台综合数据）
标杆案例验证了健康化破圈的市场潜力
劲酒的健康化破圈堪称行业标杆。红标劲酒2025年上半年销量暴涨50%，河南、广东等地多次卖断货，两年新增400万女性用户，从过去的“父辈补酒”变成了年轻女性追捧的饮品，精准踩中了年轻消费者的朋克养生需求。
红标劲酒用户中超过60%是女性，其中30岁以下的年轻女性占比40%，实现了完美的用户圈层突破。在酿造工艺属性上，如何让一瓶好酒具备更加健康的产品属性，是新时代酒业品质升级的重要方向。
年轻化
警惕过度年轻化稀释高端品牌形象的陷阱，通过年轻群体意见领袖的选择与新媒体的非广告化应用，实现品牌基因的当代化表达，将成为新一轮培育性消费的关键环节。
年轻化是酒业绕不开的命题，但2026年的年轻化需要更加审慎。核心风险在于：过度年轻化可能稀释高端品牌的形象资产。真正的品牌年轻化，不是把品牌变得幼稚，而是实现品牌基因的当代化表达——通过年轻群体意见领袖的选择与新媒体的非广告化应用，让年轻人能够理解品牌的价值，接受品牌的文化。
首先警惕“流量式年轻化”陷阱，平衡品牌资产与年轻化尝试。李渡的“沉浸式体验”模式在年轻消费群体培育方面效果突出，通过酒庄游、封坛仪式、DIY调酒等互动形式，让年轻人自然接受白酒文化，避免了“流量式年轻化”的陷阱。
其次需要在“内容+公关”组合上重构传播效率。传统广告依赖媒介轰炸的资金消耗模式，在用户注意力碎片化时代，其边际效益递减。“内容+公关”的组合成为传播效率提升的核心路径。
内容通过文化故事、消费场景、工艺溯源等柔性输出建立情感连接，公关通过事件营销、意见领袖合作、圈层渗透实现精准触达。品宣合一的核心在于将品牌价值嵌入用户真实消费路径：在抖音、小红书、B站发布调酒教学、酒桌文化短剧等内容，结合线下主题派对实现场景转化，形成“人群画像→场景匹配→内容优化”的闭环。
品类分化
不同品类正迎来差异化发展的战略窗口期。葡萄酒、黄酒、精酿啤酒各自面临不同的发展命题，但共同的逻辑是——在消费者多元化需求的驱动下，找到自身不可替代的场景价值，是品类突围的关键。
葡萄酒
行业持续分化，干白、起泡酒等品类主导增长与市场扩容，场景化产品时代已至。聚焦区域深耕、渠道拓展及厂商合作机制，是“增强体质、内生力量”的核心路径。
葡萄酒行业进入深度结构性分化周期，增长持续承压，干白、起泡酒等细分品类成为市场扩容的核心主导，2026年一季度起泡酒实现进口量、额双增长，同比分别提升3.94%、6.89%，白葡萄酒也成为少数逆势崛起的品类，行业正式告别大单品粗放扩张，迈入场景化产品驱动的全新发展阶段。聚焦区域深耕、渠道拓展、厂商合作机制三大核心动作，是酒企强化抗风险能力、激活内生增长力量的核心路径。
第一，需求改变。在消费升级、场景多元化趋势下，消费者需求从传统商务宴请的干红单一品类，转向日常佐餐、轻社交、悦己消费等多元场景，干白的清爽佐餐属性、起泡酒的仪式感属性精准匹配新消费需求，是行业为数不多保持稳健增长的品类，也是酒企破圈突围、抢占新增量的核心抓手。
第二，场景多元。场景化产品时代的核心，是打破产品与消费场景的脱节，针对家饮、佐餐、露营、婚宴、轻商务等不同细分场景，定制化打造产品规格、口感、定价与包装，让产品精准匹配场景需求，摆脱同质化价格战内卷，实现从“卖产品”到“卖场景体验”的升级。
第三，深度运营。与白酒一样，区域深耕依然适合葡萄酒品类，行业分化浪潮中，全国性粗放扩张模式已全面失效，唯有聚焦核心优势区域，集中资源做深做透核心市场，实现消费场景渗透、品牌认知高度触达，才能构建起护城河，守住稳定的营收与利润基本盘。良性厂商合作机制是激活内生增长力量的底层保障，让渠道商敢打敢拼，将厂家品牌优势与渠道商本地资源深度结合，激活市场潜能。
黄酒
行业竞争水准持续提升，仍处于初级发展期，适度高端化、深度渠道运营、广度化产品创新、高频消费者体验，仍是黄酒行业打破“三不到”与“三局限”的重要战略方向。
黄酒行业长期陷入“低价、低质、低值”的消费认知，价格天花板远低于其他主流酒种，适度高端化并非盲目冲高定价，而是围绕品质升级、文化赋能、场景适配打造中高端产品，拉升品类价值天花板，摆脱低价内卷，为渠道运营、消费者培育预留充足资源空间。
同时，地域高度集中，渠道运营粗放、全国化覆盖空白，深度渠道运营的核心是从传统批发流通模式，转向“核心终端直控+网格化协销+全场景覆盖”的精细化运营，在稳固核心市场的同时向全国下沉渗透，打通从厂家到终端、到消费者的全链路渠道，打破地域市场局限。
当前黄酒行业市场竞争水准持续提升，但整体仍处于全国化渗透不足、消费认知局限的初级发展阶段，长期受“三不到”（规模、产能、行业利润）与“三局限”（区域、价位、人群局限）的核心桎梏。
精酿啤酒
百元价格带突破、传统渠道与场景的广度渗透、复合型组织建设，是精酿啤酒品牌走出行业困局的关键抓手。满足规模效应的模式创新意义重大，反之亦然。
当前国内精酿啤酒行业整体上陷入“高端不高价、规模不经济、有品类弱品牌”的发展困局，市场呈现明显的沙漏型结构，外部高端尖货与大众平价产品经营表现显著优于腰部产品。百元价格带突破、传统渠道与场景的广度渗透、复合型组织建设，是精酿啤酒品牌走出行业困局的关键抓手。
从目前多区域，多家品牌的实际情况看，行业的核心困局呈现“小众化有利润、规模化就亏损”的规模不经济难题，唯有打造出适配规模效应的创新模式，无论是供应链集采降本、全渠道运营提效、连锁化场景复制，还是数字化用户运营，都能实现规模扩大与成本下降、效率提升的正向循环，才能真正走出行业困局。
第三部分
积极应对的六大基本策略
基于对宏观政策的深度解读、白酒行业的一线调研以及数十家标杆酒企的实战复盘与经验，和君咨询围绕2026年“防守反击”的核心主题，提炼出六大攻守兼备的核心应对策略。
六大策略以多品汇量筑牢产品根基，以区域深耕守住核心阵地，以费投效率优化弹药配置，以组织驱动强化执行保障，以创新增长激活突围引擎，以利益共同体稳固长期底盘，为酒企穿越行业周期、实现高质量增长提供从战略顶层设计到落地执行的多路径指引。
产品策略
大单品价值逐渐减弱，在有限可增长的价格段内，通过多产品、多商业、多渠道抢占价位段份额，成为区域领先甚至第一，是汇量增长的关键要素。
此处需特别注意产品结构的市场功能导向——角色定位决定策略与打法。
摒弃单一大单品路径依赖，以精准卡位的多产品矩阵实现核心价格带饱和式覆盖
存量市场中，单一超级大单品的增长天花板与抗风险能力已全面弱化，多产品矩阵是围绕有限可增长价格带的精准细分卡位，实现“无死角覆盖、无内部内耗、全维度协同”，这是价格带汇量增长的核心前提。
多产品矩阵的核心价值，在于打破单一大单品的增长局限，围绕核心可增长价格带，按细分场景、细分渠道、细分消费人群进行精准卡位，用多个产品形成合力，实现价格带的饱和式覆盖，最终完成汇量增长。和君咨询特别明确的是，多产品策略绝不等于“大而全”的盲目扩品，其核心底线是每个产品在矩阵中的角色定位必须清晰，绝不出现产品间的定位重叠与内部内卷。
围绕市场功能导向，构建“角色清晰、分工明确”的产品角色体系来定位和制定策略
角色定位决定策略与打法。产品结构设计必须以市场功能为唯一导向，为每个产品明确唯一的核心功能定位，匹配差异化的资源配置、渠道策略与考核指标，实现“各归其位、各尽其责、协同发力”。
多产品矩阵最常见的失败根源，就是“角色错位”：所有产品都想当主角，既要求冲销量，又要求赚利润，还要求树品牌，最终导致资源分散、内部内卷、价格体系混乱。
唯有以市场功能为核心，为每个产品划定清晰的角色边界，让专业的产品干专业的事，才能真正发挥多产品矩阵的协同价值，实现价格带份额的全面抢占。基于白酒行业的市场规律与标杆实践，可将产品矩阵划分为四大核心角色：
形象产品（品牌高度的“标杆旗手”）
核心角色定位：拉升品牌调性、树立价值标杆，为全系列产品提供品牌背书，典型代表为茅台飞天、泸州老窖国窖1573。
坚持“控量稳价、稀缺塑造、文化赋能”，绝不以降价、促销的方式冲销量，核心聚焦高端圈层渗透与品牌文化传播，筑牢品牌价值天花板。红太阳酒业“红一号”系列作为形象产品，以红色文化作为品牌内核，以超高品质为诉求，凸显产品超高性价比，抢占消费者对产品品质的心智资源，同时为全系列产品提供了高品质的品牌背书。
利润产品（企业经营的“现金奶牛”）
核心角色定位：贡献企业核心营收与利润，是企业经营的基本盘，也是核心价格带的主力产品，典型代表为五粮液普五、古井贡酒年份原浆古16/古20。
坚持“稳健放量、精细运营、价格管控”，聚焦核心消费场景与核心渠道，平衡销量增长与利润稳定，严格管控渠道库存与终端价格，杜绝过度促销透支产品价值。汉武御“飞天、长生”系列作为核心宴席和商务产品，聚焦甘肃政商务和宴席核心场景，承担了企业营收与利润的基本盘功能。
流量产品（市场覆盖的“基本底盘”）
核心角色定位：抢占市场份额、实现全渠道广泛覆盖、吸纳基础消费群体，为利润产品导流，筑牢市场下沉的底盘。
战术产品（竞品阻击的“机动护城河”）
核心策略打法：坚持“灵活机动、精准打击、区域定制”，针对竞品的核心产品、核心市场、核心渠道，定制专属产品进行精准卡位阻击，打一仗、算一仗，绝不长期无差别投放。
丛台酒业围绕邯郸市场构建了层次清晰的产品矩阵：窖龄系列为形象产品，活分子系列为跑量产品，为企业提供充足的现金流，贞元增为区域特色产品。泥坑“净雅香”白瓶系列作为形象与利润双担当，百元价格带产品作为流量底盘，产品结构设计贴合区域市场需求。
区域策略
坚定不移深耕有限区域，聚焦渠道分级管理、动销管理、人均单产与过程管理，是持续提升区域壁垒的重点工作。
渠道分级管理
以终端分级分类实现资源精准投放，最大化资源利用效率。将终端门店按销量贡献、品牌忠诚度、发展潜力分为A/B/C三级。A类门店（约占20%，贡献约60%销量）配备专属业务代表和定制化促销方案，进行重点维护和深度合作；B类门店定期巡访和维护，确保品牌露出和基础动销；C类门店通过数字化工具远程管理，降低运营成本。分级管理的本质是将有限资源精准投放到产出最高的终端，实现资源效率最大化。
动销为王：以开瓶为核心
实现从“压货出货”到“真实消费”的底层转型。“压货式增长”的不可持续性已成为行业共识。动销管理的核心必须从考核经销商进货量转向监测终端实际开瓶。通过扫码返利、瓶盖回收、消费者数据沉淀等手段建立真实的动销监测体系，确保每一笔市场投入对应可量化的开瓶转化目标。
在人力成本持续上升的背景下，通过培训赋能提升单兵能力、优化拜访路线提升效率、过程管理工具实现管理透明化，共同驱动效率持续提升。
人均单产：以单兵能力提升为核心，实现低成本、高效率的精细化运营
在人力成本持续上升、行业利润空间持续收窄的背景下，区域市场的竞争不仅仅是“人海战术”的比拼，更是人均单产的较量。通过培训赋能、效率优化、机制激励持续提升人均单产，是区域市场精细化运营的核心支撑，也是体系化作战能力的核心体现。
很多酒企区域市场团队规模不小，但一线业务人员专业能力参差不齐，工作效率低下，大量时间消耗在无效拜访、无效工作上，最终导致人均单产极低，运营成本高企，费投效率持续走低。尤其对于深耕有限区域的酒企而言，不需要盲目扩大团队规模，核心是把每一个一线人员打造成“能打仗、打胜仗”的单兵作战单元，做透更深的市场。
过程管控：以全流程透明化管理，保障体系化作战的落地执行与效果闭环
区域深耕的策略再好，没有落地执行都是空谈。过程管控是区域体系化作战的底层保障，通过标准化、透明化、常态化的全流程过程管理，彻底解决“只定目标、不管过程、结果失控”的行业痛点，确保每一项策略、每一个动作都能落地见效，形成完整的管理闭环。
行业内大量案例印证，多数酒企区域策略的失败，不是策略方向出了问题，而是执行过程完全失控。很多企业只盯着最终的销量结果，对中间的执行过程不管不问，导致终端分级管理流于形式、动销动作变形走样、市场费用截留挪用、人员工作敷衍了事，最终策略定得天花乱坠，结果却一塌糊涂。
过程管控的核心，就是把管理重心从“事后追责”转向“事中管控、事前预判”，通过全流程的标准化管控，保障体系化作战的每一个环节都在战略实施的正确轨道上。
市场机制
“费投+开瓶率”双重评估机制是企业健康指标的关键。
费投效率降低是当前竞争环境下的普遍现象，“灵活费投+3年预期”是平衡内部增长与对抗竞品短期阻击的有效方式。开瓶率的动态平衡与持续提升，是检验费投效率的“试金石”
传统固化预算、重渠道压货轻终端动销的经营模式已全面失效，“费投+开瓶率”双重评估机制，是酒企经营健康度的核心评判标准；酒企市场经营的核心原则，就是将每一笔营销费用与终端真实开瓶效果深度绑定，构建“费投可管控、动销可追踪、效果可量化、长期有支撑”的健康市场机制。
建立“刚性保底+柔性机动”双轨费投机制，以灵活费投破解存量竞争的动态博弈困局
传统全额固定预算模式的核心痛点，在于“一刀切”的管控逻辑：要么把预算全部锁死在总部，区域市场面对竞品的终端拦截、突发的宴席机会、渠道的动销需求，需要层层上报审批，等审批流程走完，市场战机早已错失；要么把预算全额下放，缺乏基础管控，导致费用流向短期冲量的压货政策，牺牲品牌长期价值与价格体系稳定，最终陷入“费用越投越高、价格越卖越低、动销越来越差”的恶性循环。
以“三年预期”拉长战略投入评估周期，平衡短期业绩增长与长期壁垒构建
根据地市场深耕、品牌价值建设、省外市场拓展等战略性投入，其价值释放具有长周期属性，单季度、单年度的短期业绩考核，必然导致团队经营短视化，唯有建立“三年预期”的长周期评估体系，才能平衡内部短期增长目标与长期壁垒构建，同时抵御竞品的短期阻击干扰。
当前行业普遍存在的战略投入误区，是用短期业绩指标考核长期价值投入：很多酒企对新市场拓展、根据地市场深耕、品牌文化建设这类需要1-3年才能释放价值的战略性投入，依然用单季度销售额、单年度利润指标进行考核，导致区域团队不敢做长期的渠道深耕、消费者培育，只能把全部费用砸向能快速冲业绩的渠道进货返利、压货政策，最终陷入“今年压货冲业绩、明年库存爆雷、业绩跳水”的恶性循环，不仅没有构建起长期市场壁垒，反而透支了品牌与渠道的生命力。
构建以开瓶率为核心的评估机制，把费投效率落到真实消费上
开瓶率是检验费投效率的唯一试金石，当下酒业真实情况已经不是“单位费用撬动的进货额”的传统核算方式，考核单位费用撬动的开瓶量、真实消费额才是当下务实的重点。推行“开瓶扫码核销”机制，让市场真正良性发展。在此机制下，至少50%以上的渠道营销费用，不一定再按经销商进货量核销，而是按消费者开瓶扫码的数量进行核销。
如果开瓶率没有提升，哪怕渠道进货额再高、短期销售额再好看，这笔费投也是无效的；只有开瓶率持续提升、终端库存健康周转、复购率稳步增长，才意味着费投真正撬动了消费需求，实现了良性动销。
组织驱动
“扩编+培训+会战+机制”四位一体完成市场精细化管理，有效提升市场协销效率。
通过扩编实现汇量，通过专项培训优化能力，通过会战突破难点市场，通过组织架构与机制激发内部动力。深化直营组织与助商组织的建设和管理，架构、绩效、流程均需针对性设计。
行业进入存量博弈深水区，产品、价格、渠道、费投的策略同质化日趋严重，酒企间的竞争已从单点策略比拼，全面转向组织执行力的终极较量。多数酒企的经营策略落地失效，核心问题并非战略方向偏差，而是组织能力无法匹配市场精细化管理的要求，陷入“策略悬空、执行乏力”的困境。如何构建四位一体的组织战略就显得尤为关键。
精准扩编：以市场战略定编制规模，而非当下的市场销量
扩编不等于“盲目招人”，需以根据地市场“深度覆盖”和拓展市场“灵活机动”为不同原则配置人员。根据地市场按照终端密度和覆盖半径测算人员编制，确保每个核心终端有专人维护；拓展市场采用“精英小分队”模式，以最精简的团队完成模式验证。同时建立“能上能下、能进能出”的弹性编制机制，确保人力投入与市场产出的动态匹配。
体系培训：构建系统化培训体系，提升人均单产，而非之前的老带新
持续的人才输出需要酒业内外部协同：高校定向培养、科研机构研修、跨行业人才引进三者并进。
培训体系建设应覆盖三个层次：新员工入职培训（行业认知、产品知识、基本技能）、在职人员提升培训（销售技巧、数据分析、管理能力）、储备干部培养计划（领导力、战略思维）。系统化培训不仅是能力提升的手段，更是人才留存的关键——有成长空间的员工离职率显著低于只使用不培养的企业。
会战机制：集中优势兵力攻克难点市场和难点区域，而非单区域作战的经验主义
会战是以项目制集中优势兵力攻克难点市场的有效手段。选择一个重点区域或重点产品，集中销售、市场、品牌等各部门资源，在限定时间内实现突破性增长。会战的核心在于“目标明确、资源聚焦、节奏紧凑、复盘及时”——通过“打一场仗、练一批人、建一套体系”，实现市场突破与组织成长的双重目标。
存量市场的竞争中，总会存在竞品强势的难点市场、动销乏力的薄弱渠道、覆盖不足的空白场景，靠区域团队常规化，以既定一个区域内的力量运营很难实现突破。集中会战的核心，是“集中兵力、精准攻坚、速战速决、模式复制”，以阶段性的集中投入，快速打破市场僵局，形成标准化的落地打法。
机制创新：以系统设计激活组织长效内生动力
机制创新是四位一体体系落地的长效保障，扩编、培训、会战的效果能否持续，核心在于组织架构、绩效激励、流程管控的系统性设计，通过机制创新从根源上激发团队的主观能动性与内生动力。机制创新的“三驾马车”更适合解决当前时代困局。
科学的组织架构：直营+助商扶商双轨并行
直营组织负责核心终端、核心场景的直控运营，牢牢守住，特别是大本营市场核心阵地；助商扶商组织负责经销商赋能、渠道协销、动销落地，补齐经销商能力短板，实现全渠道覆盖。同时推行扁平化组织架构，减少管理层级，将市场决策权下放至一线，提升市场响应速度。
有效的绩效激励：围绕动销的质量重构考核体系
彻底摒弃传统“考核经销商进货额”的单一模式，转向以“开瓶率、终端覆盖率、动销质量、人均单产”为核心的考核体系，薪酬激励向高产出、高价值的动作倾斜，打破“大锅饭”，实现“多劳多得、优绩优酬”，与“费投+开瓶率”双重评估体系形成闭环。
良好的流程管控：简化审批提升运营效率
针对一线市场的动态竞争需求，简化市场动作、机动费用的审批流程，建立快速审批通道，让一线团队能够快速响应竞品动作、抓住市场机会，避免因流程繁琐错失战机。
创新增长
通过“新媒体+新内容”获取新流量，全面推进即时零售深度合作拓展新渠道，基于“酒+文旅、赛事、露营、零食……”的嵌入式消费者培育，获取新场景。
在白酒行业存量竞争白热化、消费结构向C端深度倾斜、名酒持续降维打击、区域酒企突围受阻的行业大背景下，新媒体早已不是酒业营销的“锦上添花”，而是品牌破圈、渠道重构、用户运营、业绩增长的核心基础设施，更是区域酒企（如汉武御）打破地域壁垒、对抗头部品牌挤压、实现根据地消费培育、渠道深耕与全省化拓展的核心抓手。
新媒体：以“内容+公关”双轮驱动，重构品牌心智传播的底层逻辑
新媒体的核心价值，绝非单纯的流量投放与直播卖货，而是打破传统白酒“硬广轰炸、高空喊话”的低效传播模式，以“内容建立情感连接，公关实现精准破圈”的双轮驱动，完成从“品牌曝光”到“用户认购”的转化，让传播从经验驱动转向数据驱动的科学决策。
传统白酒传播高度依赖户外高炮等中心化媒介，仅能完成浅层的“品牌认知”，无法形成深度的“用户认同”，最终陷入“投钱有声音、停投没动静”的恶性循环。
而新媒体时代的“内容+公关”体系，核心是构建分层的价值传播矩阵：内容端以柔性叙事完成品牌价值渗透，公关端以圈层运营完成精准用户沉淀，两者协同形成“认知-认同-认购-复购”的完整转化闭环，真正实现品效合一。
新渠道：以即时零售为核心，重构酒类消费的“最后一公里”
美团闪购官方数据显示，2025年酒类即时零售市场规模突破600亿元，年复合增长率超45%，其中白酒品类夜间订单占比超40%，家饮、朋友小聚、宵夜配餐、应急宴请四大场景的订单占比超75%；2026年一季度，酒类即时零售的用户规模突破1.2亿，其中30岁以下年轻用户占比超52%，成为酒企触达年轻消费群体的核心渠道。
即时零售与传统渠道、传统电商有着本质的逻辑差异：传统线下渠道解决的是消费者“计划性购买、囤货采购”的需求，传统电商解决的是“全国比价、大促囤货”的需求，而即时零售解决的是“即时性、应急性、随机性”的消费需求，覆盖的是传统渠道完全无法触达的增量市场。对于酒企而言，忽视这条渠道，本质上是放弃了近半数的年轻用户与随机性消费场景。
新场景：以“酒+X”嵌入式培育，打开消费者全生命周期的增长新空间
酒+文旅：将白酒消费与区域文旅深度绑定，依托产区文化、地域文旅资源，打造沉浸式的品牌体验。汉武御深度绑定敦煌文旅，推出“敦煌文旅专属定制酒”，将品牌体验嵌入敦煌旅游全流程，是“酒+文旅”模式的标杆案例。
酒+美食：将白酒消费与日常餐饮场景深度绑定，通过餐酒搭配的沉浸式体验，强化品牌的日常消费关联。布局城市主题餐厅，成为年轻群体必去的打卡地。习酒“窖藏里的三餐四季”（2026）作为年度IP，成都宽窄巷子快闪+全国近千家餐饮联动（美团/大众点评），到店消费套餐赠窖藏1988小酒，把酱香酒嵌入家常正餐、周末聚餐。的消费场景。
酒+潮流休闲：针对年轻消费群体，将白酒消费嵌入音乐、露营、潮流社交等年轻人聚集的场景中，打破白酒“老派、传统”的品牌刻板印象。四川舍得酒业联合全国连锁酒馆品牌，打造专属体验区，在年轻人聚集的音乐现场、酒馆场景，推出专属的小规格产品与轻量化品鉴活动，成功实现品牌年轻化破圈。
莫高冰融酒作为原创酒种，27.5度的酒精度与复合风味特性，让新冰融酒具备极强的场景适配性，全方位覆盖现代消费者的饮酒需求好友聚会时，既能纯饮细品四大酒体的融合精髓，也可搭配冰块、苏打水或新鲜水果调饮，解锁新潮喝法，营造轻松愉悦的氛围；居家独酌时，小酌一杯既能享受微醺的松弛感，又能感受多元风味碰撞的品鉴乐趣，成为情绪陪伴的优质选择。
酒+文化圈层：针对高端商务群体，将白酒消费嵌入高端文化、商务圈层场景中，强化品牌的高端价值认同。泸州老窖围绕“浓香鼻祖”的文化定位，落地“泸州老窖国窖1573艺术周”系列活动，联合书画、音乐、收藏等高端文化圈层，打造专属的圈层品鉴与文化交流活动，牢牢锁定高端商务消费群体，在行业下行周期中守住了高端产品的基本盘。
利益共同体
“利益共同体”模式驱动的市场抢夺：“厂商一体+区域分红+公司化运营”或“厂家主导+托底扶商+深度协销”，是形成厂商一体化、团结内外部资源的长期市场壁垒。
市场竞争的终极壁垒，不在于单个企业的实力，而在于企业与其商业结构形成的“利益共同体”的牢固程度。厂商关系紧张度已达到临界点——压货冲量→经销商低价甩货→终端动销乏力→三方利益链条在恶性循环中不断绷紧。谁能在本轮调整中率先完成厂商一体化机制建设的企业，将在市场抢夺中获得结构性优势。
“大盘分利”机制重构厂商利益分配
和君咨询连续七年独立研发和迭代的“大盘分利机制”，基于厂商命运共同体的大盘分，在金种子、茅台葡萄酒、趵突泉等多家企业进行实践，并初步取得了良好的效果。首先基于产品分润机制绑定经销商，完成利益共同体，共同维护市场，做大市场，通过产品利差+大盘分利做实渠道粘性，共建厂商一体化。以完成共同做大市场，共同培育消费者，共同完成渠道建设。建立基于市场真实动销的利润共享机制——厂家赚品牌溢价，经销商赚服务价值，终端赚流量变现。
股权绑定实现“利益共同体”与“命运共同体”深度协同
厂商利益一体化的更高阶段是进入基于股权的深度绑定。通过产品股权和品牌股权的方式，与经销商实现从利益共同体到命运共同体的深度协同——让经销商不仅是产品的销售者，更是品牌的共建者和利益的共享者。通过某支产品、某个品牌，基于真实股权或虚拟股权的方式，让经销商深度参与厂家品牌的市场建设，让渠道商既有参与市场开发权利，同时获得中长期的利益保障的义务。厂商关系是2026年最大的战略变量——和经销商深度绑定的品牌，能在行业震荡中保持渠道稳定，如今还在压货博弈的品牌，将在渠道反噬中加速掉队。
建立透明化的数据共享与沟通机制
厂商一体化的基础是信息对称。通过搭建厂商共享数据平台，实时同步终端动销、库存水平、费用使用等核心数据，让厂家和经销商在同一个信息平面上做决策。定期召开厂商联合经营分析会，共同复盘市场问题、调整经营策略。透明化不仅降低了沟通成本，更从根本上建立了信任基础——有了数据透明，才有真正的利益共享。
建立托底的渠道运营机制和深度协销的落地保障
渠道商不敢打、不愿拼、放不开手脚，核心根源在于传统厂商博弈模式下，风险渠道商全扛、收益厂家先占，渠道商怕压货亏本金、怕价格战亏利润、怕拼竞品没后盾、怕投资源打水漂。想要让渠道商敢冲一线、敢和竞品拼刺刀，核心必须打破“厂家压货、渠道卖货”的零和博弈，构建“降低渠道商的运营风险、前置市场建设费用、厂家充分赋能、收益双向共享”的厂商价值一体化体系，以托底机制给足渠道商安全感，以深度协销给足渠道商战斗力，真正让渠道商从“被动压货的经销商”变成“主动冲锋的市场合伙人”。
理性增长，固本强基，团结力量，防守反击。2026年的酒业，机遇与挑战并存，变局与秩序共生。宏观层面，“投资于人”的理念转变将为消费市场注入持久动力；促消费政策从“单一工具”升级为“组合矩阵”；收入分配改革首次将“财产性收入”纳入核心框架。行业层面，真正的产业分化已经开启，双增长极时代加速到来，50-300元价格带成为核心战场，县域市场成为最大确定性增量。
面对变局，和君咨询提出六大核心策略——多品汇量、区域深耕、费投效率、组织驱动、创新增长、利益共同体——底层逻辑一以贯之：在不确定性中寻找确定性，在动荡中实现逆生长。酒业正在经历一场深刻的结构性变革，那些能够审时度势、因势而变、团结内外力量的企业，终将在这场变革中实现逆生长。
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